2019 går mot sitt slut

2019 går mot sitt slut och vi välkomnar 2020. Jag tänker att en kort summering av året kan vara till stöd för att stanna upp och reflektera kring vilka framgångsfaktorer vi kan ta med oss till det nya året. 

2019 har liksom 2018 präglats av vikten av att utveckla kollegialt lärande som en del i att kvalitetssäkra det praktiska arbetet och öka professionaliteten. Många verksamheter har använt handledning i arbetet med att utveckla det kollegiala lärandet eftersom handledning är en inlärningssituation där teori och yrkesutövning kopplas samman för att utveckla professionalitet och säkerhet i yrkesrollen. Handledning bidrar till att yrkesutövare reflekterar kring sitt arbete för att i finna lösningar på utmaningar de står inför. 

2019 fick jag möjligheten att skriva en bok som berör ämnet kollegialt lärande med stöd av handledning. Boken heter Kollegialt lärande – att handleda i skolans värld och är en handbok i hur samtalsledaren, handledaren, kan utveckla sin handledarkompetens och hur arbetet kan struktureras och organiseras med stöd av olika arbetssätt. Även 2020 hoppas jag präglas av att utveckla det kollegiala lärandet.

2019 har många med mig arbetat med att utveckla och implementera ett förbyggande arbete på skol- och gruppnivå. Det är ett arbete som ställer krav på en organisation som gör att personalen strukturerat, målinriktat och långsiktigt kan utveckla arbetet. Inom många förskole- och skolverksamheter får man inte riktigt ”fatt ”på det förebyggande arbetet. Dels för att mötesstrukturer överlag sällan organiseras så att personalen kan påbörja ett förebyggande arbete och dels för att personalen och ledningen inte har samsyn kring vad ett sådant arbete innebär. Därav är detta ett arbete som följer med oss 2020 och som jag tror vi behöver lägga mycket mer fokus på än vad vi tidigare kanske gjort.

2019 har vi samtalat om vikten av att alla genom hela styrkedjan har samsyn kring styrdokumentens formuleringar. Och detta år har många med mig uppmärksammat att vi allt för sällan prioriterar tid till att samtala om styrdokumentens formuleringar och hur det ska bli till praktiskt arbete. Bilden nedan har jag många gånger använt mig av när jag stöttat grundskolor och gymnasieskolor i deras tillgänglighetsarbete. Tabellen har bidragit till reflektion om definitionens innebörd och hur arbetet kan organiseras och struktureras. Ni som läser detta inlägg får gärna fortsätta reflektera kring begreppens innebörd i syfte att utveckla samsyn och ett gemensamt yrkesspråk. 

Extra anpassningar, utredningar och åtgärdsprogram är områden som säkerligen inte bara jag samtalat och arbetat med 2019. Detta arbete ställer krav på att se skillnaden mellan behov och insats. Jag har många gånger tidigare skrivit om skillnaden på behov och insats och gör det igen då jag upplever att vi förväxlar behov med åtgärder eller insatser. Ett behov är ett gap mellan ett aktuellt tillstånd hos en elev och något önskvärt eller ett uppsatt mål. Medan en åtgärd är något som vi ger eleven efter det att vi uppmärksammat elevens behov. Vi som arbetar med barn och elever behöver även 2020 fortsätta stärka och utveckla förmågan att identifiera behov för att bedöma insatserna. För att förstå hur arbetet ska planeras och utföras behöver vi återigen stanna upp och arbeta med styrdokumenten. Skollagen hjälper oss att förstå hur arbetsgången kan genomföras. 

Lösningsfokuserat arbetssätt, förebyggande arbete, tillgänglighetsarbete, organisation av elevhälsor, svenska som andraspråk, kollegialt lärande och handledning är områden jag aktivt arbetat med på olika sätt och inom olika nivåer under 2019. Det finns många framgångsfaktorer att ta med sig till det nya året. Jag tänker att vi behöver fortsätta arbeta med lösningsfokuserade frågor och identifiera vad som fungerar i vårt arbete. Utforskar vi framgångsfaktorer och möjligheter blir det lättare för oss utveckla dem. De utmaningar och svårigheter vi identifierat kan vi lära oss av och se till att förebygga.

Nu önskar jag er alla Gott Nytt År!

Utveckla möten med tydliga syften

Många jag kommer i kontakt med på förskolor och skolor har dåliga erfarenheter av de möten som verksamheterna har organiserat. Uttalade syften saknas och få förstår vad mötena ska leda till då konkreta mål sällan beslutats i samråd med de som ingår och som ska verka tillsammans. Många beskriver att mötena främst fokuserar på att prata om elevers svårigheter. Man efterlyser snabba lösningar för att eleven ska uppnå goda resultat vilket leder till att man inte hinner stanna upp och kartlägga vad som kan påverka elevernas skolsvårigheter på skol- och gruppnivå. Och man hinner inte stanna upp för att samtala om didaktik, metodik eller för att utveckla ett kollegialt lärande (vilket många jag träffar idag efterlyser). När den röda tråden och förståelsen för samtalens syften saknas börjar mötena ifrågasättas, och personal börjar prioritera andra arbetsuppgifter.

Det är viktigt att alla har klart för sig vilka frågor som ska diskuteras och vid vilka tillfällen det ska ske . När, var, hur och varför är frågor som behöver ”benas” ut. Liksom vem som ska leda och fördela orden under samtalen och mötena.

Informationsmöten brukar ledas av chefen och hålls ungefär en gång i veckan eller en gång varannan vecka. Det är ett forum där ledaren samlar sin personal för att informera om budget, vikarier, vänskolor eller annat som rör all personal och verksamheten.  Under dessa möten händer det också att övrig personal ges tid till att informera kollegor och ledning om sådant som är väsentligt för alla att ta del av. Informationsmöten ska inte blandas ihop med uppföljningsmöten, där syftet är att följa upp pågående utvecklingsarbeten eller projekt. Under sådana möten träffas den personal som aktivt arbetar i projekten. Även uppdragsgivaren – oftast chefen – deltar vid dessa möten. Det är viktigt att göra en fortlöpande nulägesbeskrivning för att i god tid ta reda på om utvecklingsarbetet leder mot uppsatta mål eller om förändringar behöver sättas in. Om uppföljningsmöten kontinuerligt planeras in blir det lättare att i god tid förekomma svårigheter som dyker upp. Går det för lång tid mellan uppföljningsmötena kan små konflikter bli stora och svåra att reda ut. Kontinuerlig uppföljning gör det också lättare att inför framtida utvecklingsarbeten analysera de hinder som tidigare identifierats i syfte att arbeta fram nya riktlinjer eller förändra strukturen. Uppföljningsmöten ska inte heller blandas ihop med utvärderingsmöten, där man beslutat att vid en viss tidpunkt göra en analys och bedömning av hur insatserna eller åtgärderna fungerat. 

Gemensamma mål behöver beslutas inom alla mötesarenor för att undvika att personer tar fram egna mål. Det är viktigt att utarbeta mål för att ta reda på vart vi är på väg, att vi kan följa upp och utvärdera mötena och arbetsinsatserna. Samtliga möten kan också ha ett uttalat mål att främja det gemensamma lärandet. Planeringar och tillvägagångssätt kan på så sätt följas upp och utvärderas i syfte att personalen ska ta lärdom av sådant som fungerat bra i arbetet eller för att vidareutveckla tidigare insatser.

Samtalspunkter som stödjer arbetet mot målen behöver tidigt introduceras så att deltagarna hinner förbereda sig. Att kontinuerligt göra avstämningar under pågående möten kan bidra till förståelse och trygghet för gruppdeltagarnas kommande arbetsuppgifter.

I min bok Elevhälsoarbete för specialpedagoger- en handbok beskriver jag vikten av att man under möten stannar upp för att utföra en Processkontroll. Syftet med en sådan kontroll är att korrigera sådant som inte flyter på bra under mötet. Det kan handla om att någon eller några i gruppen inte fått utrymme till att utrycka sina åsikter, eller att det inte finns en samlad förståelse av innehållet i dialogen. Att stanna upp för att ta reda att samtliga deltagare förstår och kommer till tals är en viktig insats för den som leder mötena. Ett möte som har en tydlig ledare som inleder mötet med syfte, mål och en utarbetad agenda bjuder in till delaktighet och ansvar. 

Frågor den som leder samtalen kan använda sig av under processkontrollen:

·         Håller vi oss till uppgiften och tidsschemat enligt agendan?

·         Tycker var och en att de fått komma till tals?

·         Är det något som behöver klargöras vid den här tidpunkten?

·         Finns det något som vi kan göra för att förbättra processen?

Lösningsfokuserat arbetssätt

I detta blogginlägg vill jag kort skriva om hur ett lösningsfokuserat arbetssätt kan bidra till att arbetsgrupper finner egna resurser och möjligheter. 

Utgångspunkten i lösningsfokuserade arbetssätt är att stötta grupper och enskilda med att finna strategier för att lösa problemen och svårigheterna. Inom lösningsfokuserade arbetssätt utgår man ifrån att det finna styrkor, resurser och möjligheter. Samtalsledaren ska stötta enskilda och grupper med att finna strategier för att lösa svårigheter, utmaningar och problem. Det handlar om att skapa samtal som utgår från vad som fungerar istället för att fokusera på problemen och vad som inte fungerar. 

Genom att ställa lösningsfokuserade frågor och genom att samtala om vad som fungerar bra samt ha fokus på framtiden får deltagarna möjlighet till att berätta positiva berättelser som kan leda till kreativitet, framåtanda och att deltagarna uppskattar sina egna idéer. Många gånger fastnar arbetsgrupper i samtal som är problemfokuserade. Ibland kan till och med lösningsfokuserade samtal och frågor upplevas som provocerande. För att hjälpa deltagarna med att finna sina kunskaper och erfarenheter behöver samtalsledaren ta reda på om deltagarna är medvetna om några undantag alltså tillfällen när svårigheter inte uppträder och vem som gjorde vad som bidrog till att undantagen inträffade. När deltagare identifierat ett undantag kan samtalsledaren rikta frågorna mer mot detaljer alltså intressera sig för Vem? Vad? När? Var? I relation till undantagen till skillnad från en problemorienterad samtalsledare som samtalar om Vem? Vad? När? Var? i relation till deltagarens problem.

När vi utforskar framgångsfaktorer och möjligheter blir vi också bra på att utarbeta dem till skillnad från när samtalen enbart utgår från att identifiera problem. Det är då lätt att vi stannar kvar i problemen när samtalen blir alltför problemorienterade. Å andra sidan kan vi inte förneka problemen eller bagatellisera dem det är också relevant att identifiera svårigheterna för att därefter fokusera på vad vi önskar ska ske för att problemen ska lösas. Det går inte att ändra på det som varit men det går att lära sig av det som varit. Utan probleminsikt löser man inte allt. 

Lösningsbyggande samtal grundas överlag på två aktiviteter, formulering av mål inom egna referensramar samt utvecklandet av lösningar, till de problem som de tampas med, som bygger på undantag alltså tillfällen när problemen inte inträffar. Det innebär att samtalsledaren ska hjälpa deltagarna med att skapa samtal som utgår från vad som fungerar istället för att fokusera på problemen (Peter De Jong & Insoo Kim Berg 2014). 

  • Hur kan du som handleder använda yrkesutövarnas kunskaper och erfarenheter i arbetet med att hjälpa yrkesutövare med att finna lösningar på svårigheter som de stöter på ?